Mit großer Wahrscheinlichkeit wird für die Essenszubereitung eine Lieferung (Zutaten) notwendig sein, wodurch eine Lieferkette gebildet wurde. Jeder Schritt, der mit dem Empfang eines Services (einer Eingabe) beginnt und mit einer weiteren Lieferung zu einem nächsten Schritt (einem Ausgang) endet, wird als Prozess bezeichnet. Beachten Sie, dass jeder Prozess mit einer Eingabe beginnt und mit einer Ausgabe endet. Die Summe der Prozesse, die zur endgültigen Lieferung an den Kunden führt, wird als Prozess- oder Wertschöpfungskette bezeichnet.

Wie Sie Ihre Prozesse richtig organisieren

Eine prozessorientierte Organisation agiert nach der Prämisse: Endlieferungen an die Kunden sind das Ergebnis einer Abfolge von internen Prozessen, die organisiert werden müssen. Die Prozessorganisation zielt darauf ab, jeden dieser Prozesse effizient durchzuführen, damit die geringste Menge eingebracht wird, um ein Ergebnis zu erzeugen. Die folgende Grafik nach Harvard-Professor Michael Porter illustriert das Konzept:

Zusätzlich verstärkt wird dieser Effekt vor allem durch die fast schon disruptiven Auswirkungen der aktuellen Geschehnisse – seien es Corona, Rohstoffrisiken, Inflation, gestörte Lieferprozesse oder Änderungsgeschwindigkeiten beziehungsweise der Gültigkeitsverlust, der im Budget gesetzten Prämissen. Dabei ist die Problemstellung in Bezug auf Planungs- und somit auch Performance Management Prozesse in vielen Fällen ähnlich:

1. Fehlende zeitliche Gültigkeit von Planungsergebnissen und dadurch fehlende Nutzbarkeit.
2. Fehlende Flexibilität von Prozessen und dadurch langwierige Steuerungsprozesse.
3. Unverhältnismäßig hoher manueller Aufwand, der in die Erzeugung von Planungsergebnissen fließt, so dass schnelle Entscheidungen nicht möglich sind.

Diese drei Gefahren sind für viele Unternehmen längst Realität. Dabei ist das grundsätzliche Ziel des Performance Managements im Unternehmen, im Sinne einer lang-, mittel- und kurzfristigen Zielfeststellung, Steuerung und entsprechende Ressourcen-Allokation, mehr als existenziell gefährdet. Bisher kontinuierliche iterative Veränderungsprozesse beispielsweise in der IT greifen oft zu kurz.

Die Lösung der oben genannten Probleme erfordert einen modernen und effektiven Planungsansatz, der die Prozesse, IT-Tools und Daten sowie menschliches Verhalten optimiert. Die Verbesserung eines einzigen Parameters ist nicht ausreichend.

Optimierung von Prozessen

Die verbesserten technischen Möglichkeiten sind eine wesentliche Entwicklung, die eine positive Wirkung entfaltet. Durch moderne Technik können höhere Geschwindigkeiten, mehr Daten und eine größere Verfügbarkeit in einem viel besseren Kosten-Nutzen-Verhältnis eingesetzt werden. Zur Verbesserung des Planungsprozesses ist es wichtig, dass jede Komponente des Planungszyklus auf einen bestimmten Zweck und überschneidungsfrei aufeinander abgestimmt wird. Folgende drei Maßnahmen sind zur Verbesserung des Planungsprozesses sinnvoll:

1. Von bottom up zu top down.
2. Von reinen Finanzzahlen in Richtung konkreter Maßnahmen.
3. Von statischen Planungsprozessen hin zu ereignis-getriggerten Szenarien.

Im Zusammenspiel zwischen zentralen und dezentralen Organisationseinheiten zeigt sich, dass zentrale Einheiten vor allem durch eine stärkere Integration in lokale Prozesse einen höheren Mehrwert im Planungsprozess leisten können. Insofern ist organisatorisch ein stärkerer Zentralisierungsgrad zur Erreichung einer besseren Planung sinnvoll.

IT-Tools und Daten bestmöglich nutzen

Auf der zweiten Ebene – IT und Daten – gibt es aktuell einen großen Hebel. Durch die sich immer weiter und schneller entwickelnde Technologie wird die Nutzung großer Mengen an internen und externen Daten im Forecasting und Vorhersage-Prozessen immer einfacher und ist für viele Unternehmen bereits Realität. Das hierdurch entstehende Automatisierungspotenzial, sowie die Erweiterung der bisher eher rückwärtsgewandten Analysen hin zu einer wirklichen Prognosefähigkeit, kann erheblich zur Verbesserung der Planung beitragen. Denkbar ist, dass in Zukunft der Planungsprozess komplett über artificial intelligence abgebildet wird. Dies bedeutet, dass es zukünftig, auf Basis von historischen Daten und bestimmten Mustern (Pattern), möglich sein wird über artificial intelligence den Planungsprozess vollständig von den Bottom-up-Prozessen zu entkoppeln und so eine verbesserte Planungsgenauigkeit zu erzielen. Cloud und Browser basierte Systeme helfen zudem die Kosten zu optimieren. Nicht immer muss es ein vollständig automatisiertes System werden, teilweise reicht auch schon eine verbesserte Erfassungsmöglichkeit mit entsprechender Hilfestellung aus. Im ersten Schritt setzen Unternehmen typischerweise einfache Projektionen oder treiberbasierte Modelle ein. Nachfolgend werden dann prädiktive Modelle, künstliche Intelligenz oder maschinelles Lernen eingesetzt. Moderne Infrastrukturlandschaften sind so aufgebaut, dass sie die erwähnten Bausteine ganzheitlich integrieren, flexibel und anpassbar sind. Im Bereich der IT und Daten haben sich drei Trends herausgestellt:

1. Weg von individuellen Einschätzungen hin zu datenbasierten Entscheidungen.
2. Weg vom transaktionalen Support hin zu einem digitalen Mindset.
3. Von Monolithen zu modularen Planungsplattformen.

Menschliches Verhalten – wichtiger Erfolgsfaktor

Die dritte Ebene ist auch die mit den größten Herausforderungen. Hier geht es um die Teilnehmer des Planungsprozesses, um den menschlichen Faktor. Es muss zukünftig gelingen, die Teilnehmer durch intrinsische Motivation zur richtigen und unvoreingenommenen Durchführung der geänderten Prozesse zu bewegen. Ziel muss es sein, insbesondere die höhere Transparenz und den Mehrwert von agilen Prozessen in eine offene Planungskultur zu überführen. Falsche Anreizsysteme führen oft zu dysfunktionalem Verhalten. Das kann vor allem zu konservativen Planungen oder fehlenden Anstrengungen beim Erreichen der Ziele führen. Wir kennen doch alle das Thema „Bunkern“…

Die aktuellen Geschehnisse beschleunigen die Veränderungsgeschwindigkeit der bestehenden Planungsprozesse. Das Ziel des Performance Management ist in vielen Unternehmen in seinem Wesen gefährdet und sollte daher nachhaltig effektiver aufgestellt werden. Um dies zu erreichen, ist ein ganzheitliches Konzept, wie oben dargestellt, erforderlich.

Wenn Sie Fragen zum Performance Management in Ihrem Unternehmen haben, kontaktieren Sie mich oder vernetzen Sie sich auf LinkedIn mit mir.

Die Fähigkeiten zum kontinuierlichen Performance Improvement jenseits klassischer Konjunkturzyklen trennt damit Gewinner und Verlierer. Mit Blick auf die Dynamik sollten Unternehmen Maßnahmen zur Leistungs- und Effizienzsteigerung nicht bis zur Krise aufzuschieben, sondern Investitionen in Wachstumsbereiche bereits in guten Zeiten angehen. Damit etabliert sich eine nachhaltige Performance-Kultur in der Organisation. Jede Person im Topmanagement und jede Führungskraft muss sich bewusst sein, dass der Markt alle Unternehmen zur ständigen Überprüfung seiner Geschäftsstrategie und seines Betriebs Modells zwingt. Nur so kann es im Wettbewerb bestehen.

Business Performance Improvement ist eine Notwendigkeit und kein Selbstzweck

Ein integrierter Ansatz zur Maximierung der betrieblichen Leistung ist vorteilhaft. Von der Strategie und dem Geschäftsmodell herkommend über Kostenstrukturen und Betriebsabläufe bis hin zur Implementierung, ist ein ganzheitlicher Ansatz wichtig. Daher empfehle ich Unternehmen, ihre Profitabilität zyklusunabhängig zu verbessern und den Unternehmenswert dauerhaft zu steigern. Wichtig ist stets, die Ausgangssituation zu bewerten. Danach gilt es, systematisch ein maßgeschneidertes Konzept zu entwickeln, um den nachhaltigen Geschäftserfolg sicherzustellen. Insbesondere ein G-und-V-getriebener Performanceansatz sollte sämtliche KPIs und alle ihre wesentlichen Treiber permanent im Blick behalten. Dieser Ansatz ermöglicht dem Unternehmen, neue Umsatzquellen zu erschließen und wesentliche Kosteneinsparungen über alle Bereiche hinweg zu erzielen. Das gelingt, indem die Umsatzentwicklung durch eine konsequente Kundenorientierung gesteigert, die Digitalisierungs- und Automatisierungspotenziale identifiziert und die Organisationsstruktur verbessert wird, sodass dadurch letzten Endes auch die Kosten gesenkt werden.

BPI wird zur Unternehmens-DNA

Ein Business Performance Improvement Programm ist ein Marathon und kein Sprint. Es ist eminent wichtig, dass die Teams sowohl des Unternehmens als auch des Beraters vertrauensvoll zusammenarbeiten und in einem engen Austausch stehen. Es muss der Anspruch sein, die Probleme des Unternehmens zu dem Problem des Beraters zu machen und so die Unternehmensberatung als Teil der Organisation und des Teams zu betrachten. Nur so lassen sich die Leistung und Effizienz der Organisation nachhaltig steigern. Ein BPI ist mehr als eine reine Beratung. Business Performance muss, wenn sie vom Berater und vom Unternehmen gut gemacht wird, ein Teil der DNA des Unternehmens werden.

Die Auswahl eines externen Beraters für ein erfolgreiches Business Performance Improvement ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Wenn Sie Fragen zum Business Performance Improvement in Ihrem Unternehmen haben, kontaktieren Sie mich oder vernetzten Sie sich auf LinkedIn mit mir.

Die Unternehmensführung lässt sich gut mit einem Marathon vergleichen. Nun ist Kilometer 32 erreicht und es stellt sich die Frage, ob die Organisation auch die letzten 10 Kilometer bis zum Ziel durchhält. Das ist in diesem Fall die Rückkehr zum Business as usual und das Erlangen eines Startvorteils, wenn die Durststrecke (Pandemie) überwunden ist. Auf den letzten 10 Kilometern braucht der Marathonläufer und alle, die schon mal einen Marathon gelaufen sind, werden das bestätigen, seine Betreuer, damit Herz, Muskeln und Flüssigkeitshaushalt intakt bleiben.

Die richtige Beratung

Übertragen auf die Situation mancher Unternehmen, die den Abschwung fast, aber noch nicht ganz durchschritten haben, heißt das, sie benötigen externe Berater. Diese sollten in erster Linie Erfahrung im Bereich der Effizienzsteigerung, der Refinanzierung oder der Restrukturierung haben. Ähnlich wie die Berater beim Marathon, helfen externe Ressourcen bei der Überbrückung von Engpässen. Sie können das Management in Turnaround-Situationen coachen, damit das Unternehmen in Hinblick auf die Finanzierung und die Belegschaft fit für den Aufschwung ist. Sobald die Voraussetzungen für neues Wachstum geschaffen sind, zieht sich der Berater wieder zurück, so wie ein guter Trainer nach der Versorgung des Athleten.

Kompetenzlücken ausgleichen

Es stellt sich somit nicht die Frage ob, sondern vielmehr welche Art der Beratung Unternehmen brauchen. Soll die richtige gefunden werden, um das Unternehmen durch Engpässe zu führen, dann muss wiederum nach sachlichen Beratungsfeldern und nach der Art der Zusammenarbeit zwischen Berater und den zu Beratenden differenziert werden – beide Aspekte sind von gleicher Bedeutung. Gute Beratung zeichnet sich durch ein inhaltlich und kommunikativ aufeinander abgestimmtes Zusammenspiel interner und externer Kompetenzen aus. Der Berater muss genau in den Punkten unterstützen, in denen das Unternehmen Erfahrungs- und Kompetenzlücken hat.

Sparmaßnahmen planen

Die Ausgangssituation für eine konkrete Beratungsleistung ist stets von einer strategischen Frage bestimmt. Der Wachstumskurs oder die Innovationsstrategie sind im Abschwung in den Hintergrund geraten. In den meisten Unternehmen wurden strategische Wachstumsprojekte durch Optimierungsprojekte, bei denen Kostensenkungen dominieren, abgelöst. Die Reduktion von Kosten sollte indes nicht über prozentuale Budgetkürzungen erfolgen, sondern vielmehr im Rahmen eines strategischen Kostenmanagements, das es erlaubt, die wahren Kostentreiber zu identifizieren und zu bekämpfen. Dies gelingt in der Organisation der Supply Chain, der Ermittlung von Vor- und Nachteilen von Offsharing und Offshoring oder nach der Einrichtung von Shared-Service-Centern. Sparmaßnahmen sollten immer weitsichtig geplant und umgesetzt werden, denn auch wesentliche unternehmensweite Funktionen können davon tangiert werden und der Kostenabbau wird so schnell zum Bumerang. In keinem Fall dürfen beispielsweise das Risikomanagement und die Governance-Struktur in Mitleidenschaft gezogen werden.

Die Frage nach der Zukunft

Früher oder später muss zudem die Frage nach der Zukunft gestellt werden. Sobald der Aufschwung an Kraft gewinnt, werden Innovations- und Wachstumsstrategien wieder aktuell. Vorausschauende Unternehmen setzen sich bereits heute damit auseinander, wie sie sich Wettbewerbsvorteile verschaffen können – zum Beispiel durch einen Liquiditätsaufbau, um das Wachstum zu finanzieren, die Aufrechterhaltung der Forschung und Entwicklung oder durch gezielte Transaktionen. Sie richten das Augenmerk auf eine performanceorientierte zukünftige Organisationsstruktur. Dabei ist es entscheidend, Transformationen mit einem unterstützenden Veränderungsmanagement zu begleiten, denn Organisationen und die darin tätigen Menschen müssen in den Umwandlungsprozess einbezogen werden. Wie Kilometer 32 des Marathons ist das ein kritischer Punkt. Ein guter Läufer verzichtet weder auf seine Trainer noch auf Betreuer, die ihn zum richtigen Zeitpunkt mit isotonischen Getränken und einem Schub Motivation versorgen. In der Wirtschaft kommt dem Berater die Rolle des Betreuers zu. Er hilft der Unternehmensleitung durch die schwierige Zeit des Abschwungs, damit sie sich im anschließenden Aufschwung wieder neuen Zielen zuwenden kann.

Die folgende Grafik verdeutlicht die vier Trends: 

Zeit damit zu verbringen, aussagefähige Daten auf verlässliche Weise verfügbar zu machen, mit inkompatiblen IT-Systemen zu kämpfen und Überleitungen zwischen internem und externem Rechnungswesen zu erstellen, werden bald der Vergangenheit angehören. Die Digitalisierung in der Finanzfunktion kommt, daran besteht kein Zweifel. Aber wann und wo kommt sie? Dieses Barometer zeigt den digitalen Reifegrad der Finanzfunktionen nach Clustern sowie eine Einschätzung des Status Quo.

Carsharing, Ridesharing, kostenloser ÖPNV – wie sieht die Mobilität der Zukunft aus? Während sich Experten mit Fragen zu diesen drei Mobilitätskonzepten beschäftigen, ist im Windschatten das Auto-Abo als Alternative mehr und mehr gewachsen. Angefangen mit dem Unternehmen Fair in den USA, schwappte der Trend auch nach Europa. OEMs und Start-ups haben dieses neue Geschäftsmodell für sich entdeckt. Das ist nicht verwunderlich, schließlich bietet das Auto-Abo aus Kundensicht einige Vorteile. Im Prinzip ist es nichts anderes als eine Flatrate fürs Auto, sozusagen das Netflix für individuelle Mobilität.

Das Auto-Abo ist vergleichbar mit einem All-inclusive-Paket: Alle Nebenkosten, wie Versicherung, Kfz-Steuer, Wartung, TÜV und Reifenwechsel, sind bereits im monatlichen Abo-Preis enthalten. Je nach Anbieter, hat der Kunde die Wahl zwischen einem Neuwagen oder einem Gebrauchtfahrzeug und muss lediglich den Sprit bzw. bei Elektrofahrzeugen den Strom bezahlen. Im Gegensatz zu Carsharing ist das Auto-Abo nicht für eine kurzfristige Nutzung ausgelegt, die sich nach der Verfügbarkeit richtet – und ebenso wenig auf mehrere Jahre, wie es beim Autoleasing der Fall ist. Im Durchschnitt läuft ein Auto-Abo ein bis sechs Monate. Das bietet den Kunden zudem den Vorteil, verschiedene Modelle auszuprobieren und sich dadurch beispielsweise an ein Elektrofahrzeug „heranzutasten“. Mobilität wird durch das Auto-Abo denkbar einfach, denn die Kostentransparenz und die flexiblen Laufzeiten sowie die kurzen Kündigungsfristen überzeugen immer mehr Kunden von diesem Konzept. Anbieter gibt es in unterschiedlichen Branchen: Von Fahrzeugherstellern über Autovermieter bis hin zu Start-ups.

Im Folgenden möchte ich zwei Fragen näher beleuchten, die sich im Zusammenhang mit Auto-Abos stellen:

1. Welches Marktpotenzial hat dieses Konzept?
2. Was sind die Erfolgsfaktoren für das Geschäftsmodell?

Um die erste Frage zu beantworten, werfen wir einen Blick auf die Studie „Das Marktpotenzial von Car-Abos“ des CAR-Center Automotive Research. Der Leiter der Studie, Professor Dr. Ferdinand Dudenhöffer, arbeitete hierfür mit IBM und der Fleetpool Group, die sich dem Thema Auto-Abo widmen, zusammen. Die Ergebnisse sind eindeutig: 21 Prozent der Befragten könnten sich in Zukunft vorstellen, ein Auto-Abo-Angebot zu nutzen. Als Gründe dafür wurden unter anderem ungeplante Reparaturkosten, Werkstattaufenthalte, Kapitalbildung und Wertverlust genannt. In diesen Fällen bietet ein Auto-Abo entscheidende Vorteile.

Nutzung ohne Risiko

Das Interesse an Fahrzeug-Eigentum sinkt. Das eigene Auto gilt gerade in den jungen Generationen nicht mehr als Must-have-Statussymbol, sondern eher als hoher Kostenfaktor. Die Studie zeigt eindeutig, dass sich das Auto-Abo wachsender Beliebtheit erfreut, denn Menschen wollen ein Auto nutzen, ohne dabei ein großes Kostenrisiko oder langfristige Verpflichtungen einzugehen. Das spricht deutlich für das Konzept der Auto-Abos. Für deren Erfolg ist aber auch die Kundenzufriedenheit und damit die Loyalitätsrate entscheidend. Nur, wenn die Kunden zufrieden sind und dem Angebot treu bleiben, ist das Geschäftsmodell nachhaltig erfolgreich. Gemäß der Studie sind für den Kunden folgende Faktoren wichtig:

• Unkomplizierte und schnelle Abwicklung
• kurze Vertragslaufzeiten
• keine Risiken
• All-inclusive-Rate
• alle Leistungen aus einer Hand – von Buchung bis Rückgabe
• ein wettbewerbsfähiger Preis

Diese Aspekte fasse ich unter dem Begriff Convenience Quote zusammen. Ausschlaggebend für die Kunden ist abgesehen vom Preis, dass die gesamte Customer Journey in einer Hand liegt. In allen Phasen des Abos – von Buchung über einen Schadensfall bis hin zur Rückgabe – wünscht sich der Kunde einen festen Ansprechpartner.

Das Geschäftsmodell Auto-Abo

Bleibt die Frage nach dem dahinterliegenden Geschäftsmodell, um für den Kunden ein attraktives Pricing sicherstellen zu können. Bei der Möglichkeit der Preisgestaltung möchte ich zwei Varianten unterscheiden:

• Angebote direkt vom Hersteller
• Angebote von Nicht-Herstellern

Aufgrund der unterschiedlichen Möglichkeiten der Quer-Subventionierung des OEMs bzw. der Hersteller (Stichwort: Cost of Retail) konzentriere ich mich auf die Herleitung der Erfolgsfaktoren für Nicht-Hersteller. Dazu eine exemplarische Rechnung:

Der CFO als Unternehmenslenker

Den digitalen Veränderungen folgend, bleibt dem CFO im Grunde genommen nichts anderes übrig, als sich in der Mitte seiner Geschäftsführungskollegen zu positionieren. Der CEO wird sich künftig mehr auf das Share- und Stakeholder Management konzentrieren, der CFO hingegen wird eine datenfokussierte Position einnehmen und sich mittels BI/AI darauf fokussieren, wie Daten erhoben und zur Steuerung des Unternehmens genutzt werden. Dem CFO an sich kommt hierbei auch eine sehr kommunikative Rolle zu – aufgrund der Datenflüsse wird er zur zentralen Drehscheibe im Vorstand. Erbsenzählen war gestern. Da jede Veränderung Kosten und Investitionen verursacht, wird der CFO auch zum obersten Changemanager im Unternehmen. Er muss sich Gedanken darüber machen, welche Informationen dem Unternehmen bereits zur Verfügung stehen, welche benötigt werden und welche es morgen brauchen wird, um agil auf Kundenwünsche zu reagieren. Neben Kosteneinsparungen werden sich CFOs in Zukunft auch mit der Transformation des Unternehmens beschäftigen müssen, um die Herausforderungen von morgen zu bewältigen.

Der CFO in der digitalen Zukunft

Die Digitalisierung bietet eine große Chance für die schnelle und automatisierte Bereitstellung von Daten. Nach wie vor arbeiten immer noch viele Unternehmen mit fragmentierten, historisch gewachsenen Zahlenwerken, mit inkonsistenten Definitionen und auf Excel basierenden Listen – Automatisierungspotenziale können so nicht gehoben werden. Um in Zukunft erfolgreich zu sein, muss konsequent auf alle technologischen Möglichkeiten gesetzt werden. Die Digitalisierung erlaubt es dem Unternehmen aber auch existierende Geschäfts- und Betriebsmodelle in Branchen zu verändern. Dabei sind sowohl Schnelligkeit als auch Qualität ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die Folge, wenn diesem Thema keine Aufmerksamkeit gewidmet wird, ist, dass langsamere und nicht digitalisierte Unternehmen durch aggressivere Unternehmen aus dem Markt gedrängt werden. Die Kondensierung der Daten auf die relevanten Inhalte und daraus abgeleitete Schlussfolgerungen sind Mehrwerte, die der CFO zukünftig schaffen muss. Der CFO der Zukunft wird weniger regelbasiert, starr und detailorientiert sein, sondern vielmehr innovativ, hochflexibel und strategisch agieren müssen. Es gehört zu seinen Aufgaben, eine Balance zwischen Kreativität und Stabilität zu finden. Eine weitere, wesentliche Fähigkeit des CFO und seines Teams wird gute Kommunikation sein, denn der CFO wird auch stärker in die externe Kommunikation eingreifen müssen. Neben der Umsatzgenerierung gilt es auch die Frage nach der Gewinnmaximierung unter Einhaltung der Environmental, Social und verantwortungsvollen Governance zu beantworten. Es entstehen also sowohl intern als auch extern neue Ansprüche zu viel umfassenderen Daten als nur zu Finanzkennzahlen.

Der CFO – Herr der Daten

Ich behaupte, dass der CEO zukünftig mehr die Rolle eines Impulsgebers übernimmt und der CFO als Herr der Daten und des Change-Managements diese Impulse aufnimmt, um die Auswirkungen auf das Unternehmen zu analysieren und gegebenenfalls eine Kursänderung einzuleiten.

Die Zukunft des CFO ist vielversprechend. Statt des Erbsenzählens ist das Erschaffen von Zukunftsperspektiven gefragt. Statt eines Oberaufsehers wird ein strategischer Entscheider gefordert. Statt in die Vergangenheit zu blicken, stehen die zukünftigen Entwicklungen des Unternehmens im Vordergrund. Der zukünftige CFO wird zum Unternehmenslenker.

Sofern man der Pandemie überhaupt einen positiven Aspekt abgewinnen kann, dann, dass sie uns vor Augen führte, wie Mobilität auch anders als gewohnt möglich ist – insbesondere die urbane. Die Corona-Krise ist durchaus in der Lage, in jedem Fall einen langfristigen und eventuell auch tiefgreifenden Veränderungsprozess in der städtischen Mobilität in Gang zu setzen.

In Deutschland ist Corona nicht nur ein Beschleuniger für die Neuausrichtung von Prozessen im Mobilitätssektor, sie ist auch ein Katalysator zum Thema Mobilität der Zukunft. Während der Wochen des Lockdowns und der Beschränkungen hat sich der Verkehr verändert, die Menschen lernten den blauen Himmel, weniger Lärm und sauberere Luft zu schätzen. In der politischen, wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung gewinnen diese Tatsachen an Bedeutung. Die Frage, die sich jetzt stellt: Was bedeutet das für die zukünftige Mobilität?

Trend 1: Road Diet

Das vor Jahren geprägte Bild, dass eine Stadt mobil sein muss, gerät zunehmend in Kritik. Es wird, beschleunigt durch die Pandemie, erkannt, dass der Raum in den Städten zurück an die Menschen fallen soll. Die urbane Lebensqualität zum Wohle aller zu steigern, rückt vermehrt in den Vordergrund. Der erste Trend „Road Diet“ ist ein Instrument zur Neuzuweisung des vorhandenen Straßen- und Parkraums. Das bedeutet, Städte wandeln die autozentrierten Straßen und Parkplätze in öffentliche Räume um. In der Folge führt das zu einer Reduzierung der Straßen- und Parkräume für Autos, zum Ausbau von Radwegen und Bürgersteigen und einer Priorisierung des gemeinsam genutzten öffentlichen Verkehrs. Das Endergebnis ist ein attraktiverer und sichererer Verkehrskorridor, der für alle Verkehrsteilnehmer zugänglich ist.

Trend 2: Young Generation Mobility

Die junge Generation sieht Mobilität zum Teil auch als Spiel: Es geht um ein mobiles Erlebnis, Flexibilität und Pragmatismus. Das eigene Auto ist längst nicht mehr das unumgängliche Statussymbol, das in aller Vehemenz angestrebt wird – die neuen Generationen machen sich frei von mobilen Konventionen und möchten neue Wege gehen, zum Beispiel in Form von Sharing-Angeboten. Sie fokussieren aber nicht nur das Thema Auto, sondern schöpfen aus den Möglichkeiten, die ihnen das ausgebaute Mobilitäts-Angebot liefert. Nicht zuletzt hat die Corona-Krise dazu beigetragen, dieses auszubauen. Die Offenheit für Mobilitätsalternativen springt langsam, aber sicher auch auf ältere Generationen über, die beginnen, Mobilität als Erlebnis zu sehen, als Gesamtkonstellation, die mehr beinhaltet als das eigene Auto.

Trend 3: All inclusive Mobility

Das Stichwort lautet: Mobilität aus einer Hand. Denn egal ob Pendlerinnen oder Pendler, ob private oder Geschäftsreisen, ob CEO oder Praktikant – alle wünschen sich Mobilität aus einer Hand. Die Angebote hierfür nehmen stetig zu, richten sich an den unterschiedlichsten Bedarfen und Mobilitätsdienstleistungen aus und bündeln diese zu einem Produkt. Dieses besteht aus unterschiedlichen Komponenten, wie zum Beispiel Carsharing, Bike-Rental oder dem öffentlichen Personennahverkehr – all das wird auf einer Plattform angeboten. Somit besteht die Möglichkeit, Mobilität als Service wahrzunehmen und eine nahtlose Mobilitätskette zu erzeugen. Ein Beispiel: Ich fahre mit dem Auto zum Bahnhof, von dort aus fahre ich mit der S-Bahn in die Stadt, um mich mit einem Carsharing-Auto weiterzubewegen. Dieser dritte, große Trend wurde von Corona mit Sicherheit noch verstärkt, denn es gilt den Menschen dort abzuholen, wo seine Mobilität beginnt und endet.

Trend 4: Delivery Bots – Logistik per Roboter

Amazon folgt diesem Trend bereits verstärkt und testet vermehrt Pakete mittels Drohnen auszuliefern, andere Anbieter werden hier noch nachziehen. Die Auslieferung von Waren, wie beispielsweise Lebensmitteln, bis zum Endkunden wird sich drastisch verändern. Während der Pandemie nahm das Angebot bereits zu, Einkäufe direkt liefern zu lassen und die Menschen erkannten, dass sie gar nicht mehr in die Stadt müssen, um einzukaufen. Was momentan noch per PKW oder LKW erfolgt, wird zukünftig über Roboter laufen, was wiederdrum die gesamte Logistikkette revolutioniert. In der Zukunft werden Delivery Bots unsere Straßen und Bürgersteige bevölkern. Der Vorteil liegt darin, dass Paketlieferungen zum einen effizient und zum anderen auch hygienisch erfolgen, da kaum noch Menschen involviert sind und keine weiteren Kontakte mehr folgen. Auf der einen Seite ist es schade, dass Kontakte und der nette Plausch mit der Kassiererin im Supermarkt verlorengehen, auf der anderen Seite zeigt die Erfahrung, dass diese Entwicklung über kurz oder lang so stattfinden wird. Der Trend „Logistik per Roboter“ wird definitiv das Einkaufen und den Handel fundamental verändern.

Trend 5: Autonome City

Die autonome Mobilität wird Realität – die digitalen Funktionen von Autos nehmen immer weiter zu und bereits heute verfügen Autos über umfangreiche autonome Fähigkeiten, was dazu führt, dass Mobilitätsdienstleistungen und der öffentliche Nahverkehr profitieren. Die neuen technischen Funktionalitäten und Realitäten werden langfristig dazu beitragen, dass diese Mobilitätsformen ohne menschliche Fahrerinnen und Fahrer auskommen. Zu Zeiten von Corona waren alle froh, möglichst wenig Menschen in einem Fahrzeug zu treffen und der Trend des autonomen Fahrens wurde dadurch weiter vorangetrieben.

Trend 6: Healthy Mobility

Die Corona-Krise zeigte uns überdeutlich, welche existenzielle Bedeutung es hat, sich überhaupt bewegen zu können. Jemand, der zwei Wochen in Quarantäne verbringen musste, ist sich bewusst geworden, welch hohen Stellenwert es hat, wieder raus an die frische Luft zu gehen. Der gesundheitliche Aspekt ist bei vielen Menschen dadurch verstärkt in den Fokus gerückt, was ebenfalls dazu führt, dass die bisherige Mobilität hinterfragt wird. Jahrzehntelang war sie geprägt von dreckiger Luft, Staus und eingeschränkter Beweglichkeit aufgrund des hohen Verkehrsaufkommens in Städten – in Zukunft wird es dieses Bild nicht mehr geben. Die Gesundheit wird zunehmend ein Thema werden, wenn es um unsere Mobilität geht und wie dieses gestaltet werden soll.

Fazit

Die Corona-Pandemie hat den hier skizzierten Trends noch einmal kräftigen Aufwind gegeben. Die Zukunft hält tiefgreifende Veränderungen für unsere Mobilität bereit, die in immer greifbarere Nähe rücken und ganz neue Gestaltungsspielräume schaffen.

In der Serienproduktion ist der Fixkostenanteil höher als bei einer manuellen Fertigung, insbesondere durch den höheren Bedarf an Maschinen und Betriebsstätten für die Produktion. Die Steigung bei den variablen Kosten ist hingegen geringer, da die Effizienz in der Ausnutzung von Betriebsmitteln besser ist als in der manuellen Fertigung.

Variable Kosten und Fixkosten bei digitalen Geschäftsmodellen

Digitale Geschäftsmodelle haben ein deutlich schlechteres Verhältnis zwischen variablen und fixen Kosten. Das heißt der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten ist deutlich höher als in der Serienproduktion. Diese höheren Fixkosten müssen als Befähiger verstanden werden, der notwendig für profitables Wachstum in der Zukunft ist.

Welche Vorteile bieten jetzt digitale Geschäftsmodelle, wenn die Relation zwischen fixen und variablen Kosten unvorteilhafter ist als in der Serienproduktion? Der Vorteil liegt klar in der Relation zwischen Grenz- und Gesamtkosten. Bei digitalen Geschäftsmodellen beginnt die Gesamtkostenkurve mit einer starken Steigung. Durch den schnellen Anstieg zum Start erreichen die Gesamtkosten bereits zu Beginn eine hohe Relation zum Output. Diese Kurve flacht im weiteren Verlauf ab und entwickelt sich waagerecht. Die Grenzkosten sind in Digitalunternehmen mit geringem Output sehr hoch, verringern sich aber mit steigender Stückzahl deutlich. Der Verlauf der Grenzkosten geht bei unendlichem Volumen theoretisch gegen 0 und ist einer der elementaren Kostenvorteile gegenüber anderen Geschäftsmodellen oder der Serienproduktion. Kurz gesagt: Bei großem Volumen entwickelt ein digitales Geschäftsmodell einen erheblichen Kostenvorteil. Der Fokus solcher Geschäftsmodelle liegt klar auf dem Umsatzwachstum mit der entsprechenden Skalierung.

Einfache Skalierung und aktives Wachstum

Bei digitalen Geschäftsmodellen sind die initialen Investitionen deutlich höher als die Betriebskosten. Diese sehr hohen Kosten beziehungsweise die „Burn-Rate“ in der Installationsphase resultieren in der Regel aus der Erstellung der notwendigen Infrastruktur und der IT-Anwendungen. Die hohen Anfangsinvestitionen werden durch die deutlich längere Ausnutzung der geringen Betriebskosten kompensiert. Digitale Geschäftsmodelle müssen demnach aktiv wachsen, um unter Ausnutzung der besseren Grenzkosten Gewinne zu erzielen. Einmal in der Gewinnzone, haben digitale Geschäftsmodelle aufgrund der einfacheren Skalierung Vorteile in der überproportionalen Gewinnerzielung.

Was passiert jedoch, wenn digitale Geschäftsmodelle mit traditionellen vermischt werden? Dann entstehen vollkommen neue Herausforderungen bzgl. der Skalierung. Die Sharing Economy ist aktuell sicherlich ein prominentes Beispiel für ein hybrides Geschäftsmodell. Airbnb und Uber sind die bekanntesten Beispiele. Rachel Botsmann, Autorin und Speakerin, definiert die Sharing Economy als „an economic model based on sharing underutilized assets from spaces to skills to stuff for monetary or non-monetary benefits.“ 

Asset Sharing Plattform vs. Reine Sharing Plattform

Sharing Plattformen lassen sich in Eigentums- und Beschaffungsmodelle unterscheiden. Plattformen ohne Eigentumsmodell, wie beispielsweise Airbnb, können als reine digitale IT-Unternehmen angesehen werden. Sie haben hohe Anfangsinvestitionen und können über die Skalierung und das Wachstum die Kosten deutlich besser steuern und somit schneller profitabel werden. Anders verhält es sich mit Sharing Plattformen, die mit einem Eigentumsmodell arbeiten. Das Eigentumsmodell hat einen sehr großen Einfluss auf die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells, die Kostenstruktur und den Wachstumspfad. Die Vorteile geringerer Grenzkosten schwächen sich hier deutlich ab. Folgender Vergleich zeigt das:

Asset Sharing Plattform „Car Sharing” - Reine Sharing Plattform „Uber”

Der Großteil des Kapitals wird in Assets investiert  - Das Investment in Assets ist gleich Null

Hohe Opex (operative Kosten) für den Unterhalt der Assets - Geringe Opex-Kosten   

                                                                                   - Es ist mehr Kapital für Wachstum verfügbar

Der Vergleich zeigt, dass Asset Sharing Plattformen einen Großteil des Kapitals in die Assets investieren müssen. Hingegen können reine Sharing Plattformen das Kapital zum Wachstum nutzen. Selbstverständlich unterstellt dies, dass beide Geschäftsmodelle ihre Anfangsinvestitionen zum Aufbau der digitalen Sharing Plattform bereits durchgeführt haben.

Fazit

Hybride Geschäftsmodelle, das heißt Geschäftsmodelle in Kombination mit Assets z. B. in Form einer Flotte, müssen Wege finden, die Kosten für diese Assets zu flexibilisieren. Mit welchen Maßnahmen dies gelingt, werde ich Ihnen in einem der nächsten Beiträge vorstellen.

Prinzipiell sollte CPM einfach sein:

• Definieren und vereinbaren Sie Ihre strategische Absicht.
• Sammeln Sie sinnvolle und relevante Informationen (Umfeldanalyse/Innovation).
• Bilden Sie Ihre Strategie ab.

Wie aber können Sie über das sinnlose Sammeln von Daten hinausgehen und in eine Ausgangslage kommen, in der Sie lernen und sich verbessern? In diesem Blog möchte ich skizzieren, wie Sie Ihr Unternehmen in eine wirklich leistungsorientierte Organisation verwandeln.

Bilden Sie Ihre Strategie ab

Wenn ein Unternehmen seine Ziele erreichen will, muss es zunächst wissen, welche Ziele das überhaupt sind. Ist die übergeordnete Strategie klar formuliert, können alle an einem Strang ziehen und sich auf das Wesentliche konzentrieren. Diese strategische „Landkarte“ zeigt Ihre Wertschöpfungslogik und ist eine der wichtigsten Erfolgsfaktoren bei jeder CPM-Implementierung. Sie stellt sicher, dass die Strategie fokussiert und integriert ist, und sie ermöglicht eine einfache Kommunikation mit allen Mitarbeitern und externen Stakeholdern. Wichtig ist, dass dieses Strategiepapier die Ergebnisziele, Kernaktivitäten oder Kernprozesse zur Erreichung der Ergebnisse und die Voraussetzungen dafür sowie die immateriellen Leistungstreiber enthält. Basierend darauf, gilt es im zweiten Schritt die sogenannte „Critical Task“ zu definieren.

Definition der „Critical Task“

Es gibt zwei einfache Aufgaben: Steigern Sie den Umsatz und/oder optimieren Sie die Kosten. Fokussieren Sie sich zum Beispiel zur Verbesserung der Vertriebseffektivität auf die Außendienstfähigkeiten und -erträge, die Entwicklung der Vertriebskanäle und die Effizienz der Vertriebsprozesse. Durch Profitabilität, Marktbedarfsanalysen und Konnektivität wird die Kunden- und Marktentwicklung gefördert, ebenso wie Produkt- und Preisoptimierung den Umsatz steigern. Strukturelle Kostenverbesserungen, wie Working Capital Management, Vertriebsgemein- und Fixkostenoptimierungen sind wichtig, um die Kostenstruktur in Unternehmen zu verbessern. Operative Exzellenz auf Basis von Lean Management, Six Sigma und TQM in Verbindung mit der Optimierung der Lieferkette wird eine niedrigere und nachhaltige Kostengrundlage sicherstellen. Umsatz steigern und Kosten senken – klingt einfach, ist es aber bei weitem nicht. CPM ist mehr als nur das Sammeln von Leistungskennzahlen auf Basis der strategischen Landkarte. Es geht darum, die Schlüsselelemente auf die „Critical Task“ auszurichten, welche die Strategie widerspiegelt.

Analysieren und verbessern

Strukturen, Prozesse, das Humankapital und – sehr wichtig – das Klima und die Kultur eines Unternehmens müssen aufeinander abgestimmt sein sowie das Erreichen der „Critical Task“ unterstützen. Wenn beispielsweise die Kultur Ihres Unternehmens mehr vom Geldausgeben als vom Sparen geprägt ist, wird ein reines Kostenoptimierungsprogramm scheitern. Das bedeutet, dass die Ausrichtung des Humankapitals, der Strukturprozesse und der Kultur in Verbindung mit einer „Critical Task“ der Schlüssel für jedes CPM-Projekt ist. Sobald die Organisation beginnt, Leistungsdaten zu sammeln, müssen diese analysiert und herausgearbeitet werden, was sie am Ende bedeuten. So gewinnen Sie Erkenntnisse darüber, was Ihr Unternehmen möglicherweise verändern muss, um Ziele zu erreichen. Daten sind Macht – aber nur, wenn sie schnell und effizient extrahiert werden können. KI bietet die Möglichkeit, Leistungsdaten in relevante Informationen und Wissen umzuwandeln. Diese Informationen unterstützen Sie dann in der kritischen Entscheidungsfindung. Führende Unternehmen nutzen ihre Informationen zum Beispiel, um schnell und genau Ergebnisse zu messen und Leistungsabweichungen zu analysieren. Wichtig ist dabei, dass in Unternehmen eine positive Lernkultur geschaffen wird, in der Leistungserkenntnisse diskutiert werden und Entscheider zusammenkommen, um Abweichungen offen und ehrlich zu besprechen.

Fazit

CPM basiert auf drei Grundelementen: Bilden Sie Ihre Strategie ab, definieren Sie „Critical Tasks“ und messen Sie die Abweichung. Zu beachten ist dabei, dass Sie die Unternehmenskultur ggf. verändern müssen, um Ihre Unternehmensleistung zu verbessern.

Vier Trends werden die Zukunft der Mobilität entscheidend prägen: Autonomes Fahren, Connectivity, Elektrifizierung und Shared Mobility – oder kurz ACES. Es wird erwartet, dass diese Technologien einzeln, aber vor allem in ihrer Kombination, zu großen Umwälzungen auf dem Verkehrsmarkt führen werden. Das Tempo und die Form der disruptiven Veränderungen, die durch ACES induziert werden, lassen sich zwar zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht genau vorhersagen, aber Fakt ist, dass zukünftig die meisten Fahrzeuge elektrisch und zum autonomen Fahren fähig sein werden, wobei die Konnektivität eine wesentliche Voraussetzung für das autonome Fahren spielt.
 

Autonomes Fahren

Der Computer wird immer mehr zum selbstständigen Fahrer. In den letzten Jahren haben sich fortschrittliche Assistenzsysteme stets weiterentwickelt und werden in Zukunft in vollständiges Selbstfahren münden. Viele Branchenexperten gehen davon aus, dass künstliche Intelligenz und Rechenleistung den Schlüssel zu höheren Automatisierungsgraden darstellen.
 

Connectivity­­­

Vernetzte Fahrzeuge sind auf dem besten Weg, sich zu Informationsplattformen zu entwickeln. Die Konnektivität von Fahrzeugen ermöglicht es, Daten direkt vor Ort und in der Cloud zu verarbeiten, um die Sicherheit der Passagiere und die Zuverlässigkeit des Fahrzeugs zu verbessern. Darüber hinaus wird durch Konnektivität eine vorausschauende Wartung ermöglicht, die Effizienz von Flotten gesteigert und andere Verkehrsteilnehmer und Smart-City-Planer über Fahrten informiert. Mit zunehmender Autonomie der Fahrzeuge steigt auch die Menge der von ihnen erzeugten Daten.
 

Elektrifizierung

Die Elektrifizierung der Fahrzeugantriebe wird zukünftig die negativen Auswirkungen der Mobilität auf die Umwelt deutlich reduzieren. Das gilt selbst dann, wenn man die Auswirkungen einer fortgesetzten oder sogar gesteigerten Fahrzeugherstellung und einer stark erhöhten Batterieproduktion berücksichtigt. Der bemerkenswerte Anstieg der Marktkapitalisierung von Tesla spiegelt zum Teil den Wert wider, den Investoren der Elektrifizierung beimessen.
 

Shared Mobility

Oft vergessen, aber einer der wohl interessantesten Mobilitätstrends der Zukunft, liegt irgendwo zwischen öffentlichem und Individualverkehr. Von Carsharing-Apps bis hin zu Ride-Hailing – die Verbraucher beginnen langsam, sich vom traditionellen Ansatz, ein Fahrzeug zu kaufen, zu lösen und die Vorteile von Mobilität als Dienstleistung (MaaS – Mobility as a Service) anzunehmen.
 

Fazit

ACES verändert die Welt der Mobilität momentan schnell und beschleunigt zusätzlich den Übergang zu neuen Mobility Services. Insbesondere autonomes Fahren und Konnektivität bieten große Felder und Hot Spots für Start-ups. Allein in den USA gibt es derzeit mehr als 200 Start-ups, die sich mit dem autonomen Fahren beschäftigen. Es wird für ein einzelnes Unternehmen jedoch extrem herausfordernd sein, die gesamten Software- und Hardwarestruktur zu entwickeln, der für autonomes Fahren benötigt wird. Eine Lösung: OEMs (Original Equipment Manufacturer) müssen in diesem Bereich zusammenarbeiten und Industriepartnerschaften bilden, denn die Komplexität für vollautonomes Fahren ist im Vergleich zu heutigen Fahrerassistenzsystemen exponentiell höher. Alle vier Bereiche von ACES haben das Potenzial, ein Milliardengeschäft zu werden und die Automobilindustrie nachhaltig zu verändern.

Sehr optimistische Markteinschätzungen gehen davon aus, dass vollautonome Autos im Jahr 2025 verfügbar sein werden – 2030 scheint aber weitaus realistischer zu sein. Eine der größten Herausforderungen bei vollautonomen Autos ist die Entwicklung „menschlichen Gehirns und Augen“ und deren Interaktionen. Mutter Natur lässt sich eben nur schwer kopieren.

Im Lean Management von Toyota greift man auf drei Punkte zurück, um solche Verschwendungsaktivitäten aufzuzeigen – die aus dem japanischen stammenden Begriffe: Muda, Mura und Muri. Muda steht für Verschwendung an sich, Mura für Abweichung bzw. Unausgeglichenheit und Muri für Überlastung.

Verschwendung (Muda)
Arbeit lässt sich generell in zwei Kategorien einteilen: Wertschöpfung und Verschwendung. Alles, was nicht direkt dem Produkt oder dessen Nutzen dient, wird als Verschwendung bezeichnet. Alle Aktivitäten, die keine Werte schaffen, sind in dieser Definition als Verschwendung anzusehen. Dazu gehören unter anderem:

• Transporte
• hohe Bestände
• unnötige Bewegungen
• Wartezeiten
• Überproduktion/Überinformation
• ineffektive Prozesse
• Prozessfehler

Abweichung (Mura)
Die Abweichung oder auch Unausgeglichenheit „Mura“ steht für Verluste bei der Fertigungssteuerung. Diese können sich unter anderem durch Warteschlangenbildung oder durch nicht optimal ausgelastete Kapazitäten zeigen.

Überlastung (Muri)
Bei „Muri“ handelt es sich um Verluste, die durch Überbeanspruchung (z. B. Stress, Übermüdung, Anlagenfehlplanung) während des Arbeitsprozesses entstehen.

Kontinuierliche Verbesserung erreichen

Im Lean Management gibt es drei Hauptansätze, um eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen:

plan – do – check – act (PDCA)
Zunächst gilt es, ein Ziel und einen Prozess festzulegen, der notwendig ist, um die erwarteten Ergebnisse zu liefern. Danach muss die Ausführung dessen erfolgen, was während des Plans festgelegt wurde. Nachdem die Ziele erreicht sind, müssen die Ergebnisse überprüft und mit den Vorgaben verglichen werden. Durch den Einsatz von Business Intelligence und Datenanalyse kann der Prozess weiter verbessert werden.

Die Fehler-Ursachen-Analyse ist eine hilfreiche Technik zur Prozessoptimierung. Sie zeigt die Grundursache der Prozessprobleme auf, indem ein Problem durch die Analyse der Ursache soweit heruntergebrochen wird, bis die Wurzel des negativen Effekts erreicht ist. Die 5 W-Fragen sind ebenfalls eine bekannte Methode zur Durchführung einer gründlichen Analyse des Problems.

Um Prozesse kontinuierlich zu verbessern, ist es wichtig, zu visualisieren, was verbessert werden muss. Eine fehlende Sichtbarkeit ermöglicht nur schrittweise Verbesserungen, die Symptome des Problems werden jedoch nicht transparent.

Um Transparenz zu schaffen, kreierte Toyota die Kanban-Methode. Diese stützt sich auf sechs Kernpraktiken zur Minimierung der Verschwendung in Produktions- und Verwaltungsprozessen:

• Visualisierung des Arbeitsablaufs
• Beseitigung von Unterbrechungen
• Steuerung des Arbeitsflusses
• Vereinbarung expliziter Prozessregeln
• Implementierung von Feedbackschleifen
• Verbesserung der Zusammenarbeit

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es viele Wege gibt, die zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen beitragen. Alle haben eines gemeinsam – analysieren, was im Vergleich zur Vergangenheit besser gemacht werden kann. Das erfolgt durch:

• Minimierung von Verschwendung
• Ein geeignetes Umfeld für das Team
• Die Implementierung des PDCA-Zyklus
• Ursachenforschung von Problemen
• Die Visualisierung von Arbeitsabläufen

Doch nur weil auf etwas verzichtet werden kann, heißt es nicht, dass es auch darauf verzichtet werden sollte. Um das Wachstum und die Ergebnisse einer Organisation zu verbessern, ist es wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, dass Kostensenkungen nicht immer mit höheren Gewinnen einhergehen. Grundsätzlich gilt: Es gibt gute und schlechte Kosten. Ein einfacher Ansatzpunkt hierfür sind die Verwaltungskosten für das Personal und die Sozialleistungen. Kurzfristig gesehen lassen sich hier Kosten einsparen, langfristig hingegen führt es dazu, dass Mitarbeiter frustriert sind und das wiederum senkt die Produktivität. Außerdem werden auch Kunden bemerken, dass die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen sinkt.

Strategien zur Kostensenkung

Organisationen müssen sich die Zeit nehmen, um zu definieren, welche Ausgaben beim Wachstum unterstützen und welche Ausgaben eliminiert werden können, ohne dem Unternehmen zu schaden. Eine effektive Kostensenkungsstrategie beginnt mit dem umfassenden Blick auf das gesamte Unternehmen. Dieser zielt darauf ab, Kosten in Bereichen zu identifizieren, die nicht zum Wachstum des Unternehmens beitragen und diese zu reduzieren.

Wenn Ausgaben nicht direkt zum Erreichen der langfristigen Unternehmensziele beitragen, lassen sie sich an anderer Stelle besser einsetzen. Auch hohe Ausgaben sind nicht immun gegen Kürzungen, sollten aber sorgfältig beleuchtet werden. Wenn eine Organisation festgelegt hat, welche Kosten wesentlich sind und welche eliminiert werden können, gilt es die Ausgaben in den verschwenderischen Bereichen zu minimieren.

Kostensenkung durch Prozessoptimierung

Eine gute Strategie zur Kostensenkung ist die Prozessoptimierung. Wenn zum Beispiel verschiedene Mitarbeiter in einem Unternehmen ähnliche Dokumente von Grund auf neu schreiben, ist es sinnvoll, dass die Organisation eine Vorlage erstellen und den Mitarbeitern erlaubt, Informationen untereinander auszutauschen, um den Prozess zu rationalisieren. Der nächste Schritt wäre die Automatisierung. Diese, insbesondere in Verbindung mit der Digitalisierung, ermöglicht es, Mitarbeiter für sinnvollere Arbeiten einzusetzen.
 

Verschiedene Methoden zur Prozessoptimierung:

Lean Management: Das von Toyota entwickelte Lean Improvement ist kundenorientiert. Es wird definiert, was der Kunde im Prozess am meisten schätzt und was aus der Produktion eliminiert werden kann, um Ausgaben zu reduzieren und Kosten zu senken.

Six Sigma: ist eine Methode, die sich auf die Verbesserung der Qualität von Geschäftsprozessen konzentriert. Sie zielt darauf ab, Variationen in Prozessen zu begrenzen, um Konsistenz zu gewährleisten und die Leistung zu steigern.

Top-Qualitätsmanagement: Ähnlich wie bei Six Sigma werden beim TCM alle Beteiligten für die Produktion von Qualitätsoutputs verantwortlich gemacht. Ziel ist es, Prozesse zu standardisieren, um Fehler zu reduzieren.
 

Fazit

Viele sehr erfolgreiche und profitable Unternehmen legen immer noch nicht genug Wert auf Kosten und Effizienz. Wenn sich die Marktbedingungen ändern, sind sie oft zu langsam, um zu reagieren. Der beste Weg zur Kostenreduzierung ist das Mindset aller Beteiligten zu ändern, hin zur kontinuierlichen Kostenoptimierung. Wenn sich jeder über die Strategie im Klaren ist und ständig Möglichkeiten zur Optimierung der Kostenbasis nutzt, ist das Unternehmen widerstandsfähiger – auch wenn schwierige Zeiten kommen.

Kosten sparen und das Wachstum stärken ist die Pflicht einer jeden Organisation, um in Zukunft erfolgreich zu sein!

Die städtische Infrastruktur soll bis 2030 emissionsfrei, sicher und lärmreduziert stattfinden. Und insbesondere die Erkenntnis, dass man mittels Digitalisierung einen zusätzlichen Nutzen für die Infrastruktur schaffen kann, der sich auch gewinnbringend auf die gesamte Mobilität auswirkt, macht sich breit. Weitere Aspekte, die momentan zur Diskussion stehen, sind alternative Antriebsformen und Möglichkeiten, den Pendlerverkehr zu optimieren.

Die Trends in der in der Mobilität
Emissionsfrei und lautlos. Antriebskonzepte wie Elektro, Wasserstoff und Ähnliches werden sicherlich die zukünftige Mobilität in den Städten bestimmen.

Mobilität on demand. In den großen Städten sind nicht alle im Besitz eines Autos, insofern nimmt das Thema Carsharing statt Eigenbesitz eine immer größere Rolle ein. Auch Ride Hailing, also private Mitfahrgelegenheiten, werden verstärkt in den Fokus rücken. Natürlich muss man abwarten, inwiefern sich diese Trends innerhalb der Pandemie entwickeln, aber das Thema Mobility on demand wird aktuell bleiben.

Autonomes Fahren. Das Ziel dieses Trends, der in den USA und China schon auf einem anderen Level als in Deutschland ist, ist es weniger Parkraum zu verbrauchen und somit mehr Grünflächen in den Städten zu realisieren. Zudem können dadurch Staus in den Städten vermieden werden. 

Car-to-X-Kommunikation. Fahrzeuge sollen unter anderem untereinander kommunizieren, um beispielsweise Informationen darüber zu geben, an welcher Stelle gerade ein Stau ist oder wo es Probleme in der Infrastruktur gibt. Autos sollen zukünftig ebenfalls mit Ampeln oder Gebäuden kommunizieren.

Blick nach Singapur
Werfen wir einen Blick nach Singapur, zeigen sich spannende Entwicklungen im Bereich Mobilität. Bis zum Jahr 2040 hat man hier einiges definiert und geplant. Die Singapurer spalten die Stadt in Layer auf. Der erste Layer befindet sich auf den Dächern – dort sollen autonome Drohnen Wirtschaftsgüter in Lager transportieren, von denen aus sie weitergeleitet werden. Layer zwei ist die Grünfläche, die mit Fahrrädern und Scootern bespielt wird, der dritte Layer befindet sich ein Stück weiter unten, in etwa auf Höhe der Grasnarbe, dort fahren autonome Flotten statt Bussen oder Autos. Noch etwas tiefer befindet sich der vierte Layer – hier findet der Transport größerer Wirtschaftsgüter mittels Trucks statt. Im „Untergeschoss“ ist der fünfte Layer angesiedelt, der quasi mit der U-Bahn gleichzusetzen ist. Die Gemeinsamkeit aller Layer besteht darin, dass sie elektrisch, emissionsfrei und autonom sind. Die Entwicklungen gerade in Bezug auf autonomes Fahren, die momentan in Singapur stattfinden, können zum Blueprint für andere Städte werden und die Zukunft der Mobilität einläuten.

Unternehmen brauchen grundlegende strategische Veränderungen und müssen in der Lage sein, ihr Geschäftsmodell anzupassen. Neben der permanenten Überprüfung und Adaption des Geschäftsmodells in Kombination mit Kostensenkungsmaßnahmen kommt auch noch die externe Refinanzierung zum Tragen. Die Herausforderungen für Unternehmen liegen somit in drei Bereichen, die es parallel zu managen gilt: Erstens die Strategie und das Geschäftsmodell – wie generiere ich Umsatz, zweitens allzeit die Kosten in Abhängigkeit der Umsatzentwicklung im Griff haben und drittens die Finanzierung im Auge behalten.

Im Rahmen der Pandemie kämpfen Unternehmen an allen drei „Fronten“ gleichzeitig. Bei einer Restrukturierung geht man grundsätzlich davon aus, dass zumindest einer der drei Faktoren planbar ist. Sind zum Beispiel die Umsätze stabil, kann man das Thema Kosten/Liquidität gut managen. Sind aber alle drei Faktoren in permanenter Bewegung, ist es mit der Planbarkeit – dem wichtigsten Kriterium – schnell dahin. Neben den aktuellen Herausforderungen, die Geschäftsmodell, Kosten und Finanzierung mit sich bringen, gilt es ebenfalls Maßnahmen zu definieren, um den operativen Geschäftsbetrieb nicht zu gefährden.

Erfolgsfaktoren in der Krise

Drei Erfolgsfaktoren, um die Krise erfolgreich zu meistern, möchte ich an dieser Stelle näher beleuchten:

1. Unternehmen müssen in der Lage sein auf Basis valider Informationen schnelle Entscheidungen zu treffen, um sich neuen Situation anzupassen. Essenziell ist, dass dies aktiv geschieht, denn je bedrohlicher und dynamischer die Krise ist, desto aktiver müssen Unternehmen werden und desto schneller müssen sie wichtige Entscheidungen treffen. Die Ergebnisse müssen dabei in kurzen, regelmäßigen Abständen immer neu bewertet und gegebenenfalls korrigiert werden.
2. Konsequente Umsetzung und Nachverfolgung. Viele Unternehmen haben zwar die richtigen Ideen, Strategien und Maßnahmen abgeleitet, scheitern aber in der Nachverfolgung und Umsetzung. Erst die konsequente Umsetzung der Maßnahmen führt zum Erfolg. Idealerweise ist die Geschäftsführung involviert und wird über den Entwicklungszustand beziehungsweise Umsetzungsstatus regelmäßig informiert. Darüber hinaus ist es bei der Umsetzung wichtig, dass es klare Entscheidungen und Verantwortlichkeiten gibt.
3. Alle sind eingebunden. Stakeholder, sprich Zulieferer, Kunden, Banken und gegebenenfalls Shareholder müssen ebenso aktiv in die Kommunikation eingebunden werden wie die eigenen Mitarbeiter. Das eine wichtige Voraussetzung, um die Bereitschaft für Zugeständnissen zu erwirken. Eventuell müssen mit Zulieferern neue Verträge verhandelt werden, Kunden müssen gegebenenfalls über Preiserhöhungen informiert werden, Banken über Refinanzierungspläne und Shareholder über Kapitalzuschüsse. Kommt es zu Kurzarbeit, dann muss auch mit den Mitarbeitern aktiv in die Kommunikation gegangen werden. Nur wenn von allen Seiten der buy in und Verständnis generiert wird, lässt sich die Krise erfolgreich managen.  

Fazit

Um die anhaltende Krise, in der sich nichts wirklich planen lässt, zu meistern müssen Unternehmen schnelle Entscheidungen treffen und diese permanent überprüfen, sie brauchen eine konsequente Umsetzung und Nachverfolgung und müssen alle Stakeholder aktiv involvieren.